多抓鱼,卖一本旧书给大家
2019-01-18 | 作者:深浅/ 编辑:36氪

知道多抓鱼,是因为我的好朋友、漫画作者匡扶接到了为多抓鱼创作故事的合作邀请,他告诉我,多抓鱼是一个购买二手书的微信小程序。打开这个小程序,我发现事情并非这么简单,在这里,用户不仅可以买到经由多抓鱼翻新的二手书,还可以把书卖给多抓鱼。

 

后来机缘巧合,我认识了多抓鱼的创始人猫助,一个古灵精怪的“85 后”女孩,在几次简单的会面交流后,我的认知又更新了,多抓鱼在做的事情可不是单一地买卖二手书。正如猫助在一席演讲《做一家叫多抓鱼的公司》里表达的理念——“让优质商品被更多的人使用,也让更多的人使用得起优质商品”,抱着这一愿景,多抓鱼选择站在用户与用户之间,建立关于优质商品的标准,营造一个高信用度的社区氛围,让遵守规则的人在这里轻松挑选自己需要的耐用消费品。

 

在猫助的想象里,多抓鱼不止于一家线上的二手书店,书只是其中一个品类,未来的多抓鱼将是一家可持续的循环商店。在这里,物品和人的关系由“占有”转变为“服务”。

 

多抓鱼成立在两年前。

 

最初它是一个二十多人的微信群,成员是联合创始人猫助和陈拓的朋友们。一开始,多抓鱼将自己定位作线上二手书店,顾名思义,买卖二手书。最初的售卖方式笨拙和原始得令人难以想象,用 Excel 表格收集买卖家信息,然后分发给有需要的朋友。

多抓鱼创始人猫助

这个微信群如今仍然存在,这个种子用户群叫“多抓鱼的朋友们”;同时,作为一个平台,多抓鱼长大了,它的朋友数已经累计达到 200 万,并以每天几千人的速度持续增长。据平台的数据统计,多抓鱼扫码了多达 1100 万册书籍,这个数据超出了猫助的预想。

 

有趣的是,在流量为王的互联网游戏场上,创业一年来,多抓鱼没有成立自己的市场部,也几乎没有做过投放或用户增长,却保持着每月 90% 左右的动销率。每一次小小的产品改动、每一个功能上新、每一篇公众号推送,都能撬动用户及读者的参与和共鸣。

 

2018 年,创业的黄金十年结束了。资本和市场都进入到一个相对稳定甚至紧缩的阶段,人们预测的创业寒冬到来了,很多产品在垂死挣扎。但是在这十年中,市场上也诞生了很多微小而美好的产品,其坚实的品质和纯粹的理念让它们具备抵御飓风的能力,并将改变整个市场和行业。我相信,多抓鱼就是其中一个。

 

因此,我们在 2019 年年初,和多抓鱼的创始人猫助聊了聊,关于多抓鱼、关于用户、关于创业。

 

 

Q & A

Q = URBAN MATTERS

A = 多抓鱼

 

Q: 多抓鱼的名字源于法语单词 déjà-vu,是先有中文名还是法语名? 想听听取名的故事或灵感。

 

A:决定创业,是主意已经很成熟后才去融的资,拿到钱才去注册了公司。那时候公司执照刚下来,但一直没有想到名字。刚好碰上过春节,我和合伙人陈拓就分头出去玩了,我去了日本,在北海道逛旧书店的时候突然发现了一本日本摄影杂志,叫《déjà-vu》,词语本身在法语里意为“似曾相识”。我觉得这个词儿很有意思,像是一种启迪,就起了这个名字。一方面,中国没有什么人用过这个“déjà-vu”;二来,我一直觉得闲置物品本身就像是很多的鱼,用户像是很多的猫,他们要过来挑鱼,这个想法其实我在闲鱼工作的时候就有,但是后来发现闲鱼并不是这个意思。现在多抓鱼的 logo 就是猫的嘴里有一只鱼,它吃到了鱼。我起中文名字就两点要求,第一点是有趣,第二点是好记,刚好觉得“déjà-vu”这个法语词谐音“多抓鱼”,就把两个综合在一起了。

多抓鱼好玩儿又好记的 logo

Q: 我记得我是在去年看到一篇报道,然后尝试着使用了多抓鱼。两年内,你们就有了 200 万用户,这个是蛮了不起的成绩,你们的第一批用户是怎么发展起来的?

 

A:第一批用户就是我和陈拓的朋友,一共二三十个人,到现在那个微信群还留着,群名就叫多抓鱼的朋友们。我们在朋友里挑出最爱看书的一批人,都不是什么名人,也没有 KOL,但我相信这些人在自己的朋友圈里,是一个个让别人感觉品位良好的人,我们就选了这样一批朋友建群试水。多抓鱼走到现在的规模,就是从这二三十人来的,他们一直在。我们从没采取过规模化的商业手段进行付费获客,基本是自然流量。

 

 

Q:你们考虑通过其他渠道吸引用户主动进来吗?

 

A:现在基本上就是靠口碑,用户自己用着觉得好就进来了。我们现在真的是比较无为,都没有市场部。今天还在说想做一个很气人的广告,说“也不知道为什么,反正每天就是有很多用户注册。”

 

 

Q:每天大概有多少新注册用户?

 

A:几千人。其实我们每个月都有市场营销预算,但是没有花出去。

 

 

Q:所以多抓鱼比较关注的是真实用户?

 

A:我们最关注的是“非多抓鱼不用”的用户。我不太看一些很虚的指标,比如说我们有多少关注者——我更关注的是用户会不会再重复的使用我们的产品。我发现用户在这里这买卖频率的中位数是两个月一次,说明他们把多抓鱼当成了循环使用的平台,他看完了再转手,一旦出现这样的行为,他就认可你的理念,那就可以了。

 

 

Q: 只获取有限的用户、只服务有限的用户,这和要求不断增长的互联网市场有挺大的矛盾,你背后的投资人会赞同吗?

 

A:这个我没和他们说过(笑),不过,我肯定会讲清楚商业逻辑,我们的商业逻辑就是顺势而为。首先大家要认可现在是一个二手行业很好的时间点;第二是要认清楚多抓鱼的定位始终是服务,我们提供最好、最方便的循环服务,为用户节省最多的时间。当二手这件事情被更多人接受,规模自然就大了。如果被质疑增长速度,我就会跟投资人说,我希望我们所有的增长都是为了解决用户需求而增长,而不是强迫你过来尝试一个个跟决需求无关的新玩法,我不想这么做。

 

 

Q:所以在选择什么样的“钱”方面,你们有自己的考虑。

 

A:投资人一定要跟我们想到一块去,他一定得真懂,不要逼我们做不愿意做的事。我们很严格,会跟投资人讲清楚,你不要去干涉我们做什么什么。但凡这个人跟你设想的不一致,或者他不愿意花时间了解你的模式,最终他一定会想把你的想法往他熟悉的模式上面靠,我就会 pass。

 

 

Q: 投资人都很认可你。

 

A:对,我也很认可他们的认可,看重我们对二手市场的探索。投资人的野心跟我们的野心是一致的,我们希望成为中国二手市场里最好的一个平台或者品牌。也许我们的成交总额不是最大的,因为肯定是比不过 C2C ,但我想我们的盈利模式和整体结构一定是最健康的,而且在信用程度上是最值得信赖的。

 

 

Q:现在大家还是觉得多抓鱼就是一个买卖平台。

 

A:对,但是你要想为什么大家会有这样的想法。我们的价格在两端都是透明的,甚至连折扣差都是透明的。原来的商业讲究信息不对等,所以可在中间赚差价。多抓鱼为什么在信息对等的前提下还能赚差价?一定是因为用户认可你的服务价值。

 

 

Q:用户的认知现在还没有到这层。

 

A: 我觉得很多的理念和认知不需要你去给用户规划一个词汇,或者一定要让用户描述出来,他的行动就证明了对你价值的认可。我希望大家能用到很好的耐用消费品,去循环使用一些东西,不要浪费——这种东西光靠讲,每个人都会讲,但如果没有实际做的话,就没有效果,你一定要推出有效、有价值的模式去解决问题。多抓鱼有透明度,也有溢价,用户又接受这个溢价,最终能证明的就是客户认可我的服务价值。

 

 

Q:最初想做二手循环是基于对闲置物品有想法,还是出于对经济形势的判断?

 

A:这个都不用判断了,观察一下周围,你的朋友敢不敢换高薪高风险的工作?谁能在市场上找到非常满意的工作?上升动态像不像两年前那样频繁?我看大部分人都是在担心被裁员。

 

 

Q:其实之前5、6年,就有很多二手模式的平台了。

 

A:淘宝刚创立的时候,模式类似 eBay,eBay 更多是出售个人闲置。淘宝想做 C2C ,结果最后变成了 B2C 。那时中国都没有闲置的东西能卖——一手的东西都买不起,我哪有闲置出来卖二手?这段时间为什么闲鱼、转转这些二手平台起来了?原因并不只是移动互联网简化了流程,而是社会积累达到这个程度了。任何一个生意能成功都是因为社会大背景,绝对不是光凭产品做得好就能起量。

 

 

Q:所以你会花很多时间观察市场。

 

A:基本上所有时间都在观察市场。我每天就是在瞎想,然后读一些奇怪的社会新闻。

 

 

Q:2018 年对产品来说,多抓鱼最重要的几个功能是什么?

 

A:最重要的功能还是动态调价。动态调价目前没有对手模仿,市场上的动态调价用的都是特别简单的模型,比如电商的价格乘一个折扣,或者没有调价,就是一刀切。动态调价是我们在经济领域特别重要的一个探索,假如我们这段时间追求利润,可以适当地调整参数和模型;如果这段时间追求的是动销、或者是收入规模,都可以进行相应调整。我们可以建立一个非常微观的模型,甚至精确到每一本书,只要根据多抓鱼平台的动销数据,我都不用去看别的平台的价格,就知道这本书是不是定贵了。

 

 

Q:所以书的价格是由模型决定的?

 

A:是的。从一本书第一次卖给我们开始,价格就是机器预测的——第一次收到书时,模型会从整个库里寻找跟它最相似的一组品类,根据这组价格,给到用户一个估价。在特别紧急的情况下,我们也会手动调控,例如价格抓错了或者 bug 型的东西。

 

 

Q:这里面最重要的是数据。

 

A:是的,所以我们非常重视做模型。好多竞争对手会把这事情绕过去,但我觉得二手最后想要盈利,一定要做到精细化。我经常举这个例子:在多抓鱼,一个作家就算滞销,动销率也在 60% 以上。如果一个作者怎么都卖不动,书我们就不收了,扫码那关就拦截了,这东西我给你付出循环成本是没有价值的,因为已经没有市场需求了。但是我们能从一开始就拒绝这些书吗?我们还没有数据,肯定是不能拒绝的,只能都收过来。我们的动销率一直在 90% 左右,说明我们对数据和定价有足够的判断,不然肯定赔。

 

 

Q:动态调价除了基于现有的业务目标,还有什么参数吗?比如说竞品的定价,或者说用户的需求量?

 

A:在我们网站上,你能想象到的一切数据,都会纳入最终决策的模型。我们对竞品的竞争力的考虑反而比较少,更多是在考虑自己平台内的交易平衡、供给需求平衡。我们动态调价的目标就是希望把这个书价调到供需平衡点。

 

 

Q:建立动态调价模型大概花了多久时间?

 

A:我们一直在调整,它就跟经济学一样,是无限期优化的,尤其是随着规模的增大。规模小是很好做的,但后面规模大了,像我们现在一天收一两万本书,每本差一毛钱,总数差得就会比较多。我们必须精细化地做这个事情,不然倾销用户或盗版用户就会侵占普通用户的权益。我们希望能给真实用户提供服务来赢得利润,不是给去钻空子提供牟利的机会。想做到精细化,就要不断地去试,现在我们已经精细到用户扫书两次,平台就能识别这个用户的动机。比方说,有个盗版书用户在哪个地方搞了一批盗版,他手上就有了两折的货,这个货质量肯定不好,他不断地卖,我们就会不断地降低收购价。

 

 

Q:2018年,我觉得多抓鱼的产品还是蛮克制的,有很多可以做的事情,但是没做。其实是不是有意不去做?

 

A:例如?

 

 

Q:比如你们没有在买卖二手书之外加入社交功能。

 

A:我们不想做社交,我们想做社区,社区和社交是两个事情。社区是我们一起共建内容,多抓鱼现在的社区氛围感很好,每天很多人推荐书单,大多书单灵感都是某个用户先推荐了一本书,然后整理成了单子。但在多抓鱼交朋友,这个目前没有考虑。

多抓鱼没有开发线上社交功能,因为他们想做“社区”——聚集“非多抓鱼不用”的用户。在线上书店以外,平台在 2018 年组织了一次线下快闪店——多抓鱼地下书店

Q:比如我卖掉一本书,平台告诉我“谁买走我的书”,但我没有办法跟这个人直接联系沟通,这个很克制。

 

A:哇,大家知道世界上还有另外一个人欣赏这本书,就到此为止了。我觉得到这儿就够了。

 

 

Q: 把书卖给多抓鱼,多抓鱼制定价格,再卖给有需要的人,在整个服务链条里,你觉得最难解决的是哪个环节?

 

A:整个的链条里面,最难解决的还是市场教育。有的人不尊重自己的信用度,他会卖盗版给你——不过也可能因为中国盗版特别多,他自己没发现。区别有意的还是无意,这个让我们很头疼。

 

我们坚持自己的原则,不求做所有人的生意。我们并非免费模式,一定要选择自己的顾客——我们希望这里是一个让讲信用的人互相做循环的平台。我们条款很严格,如果发现有恶意行为,就直接封了。

 

 

Q:当时为什么不考虑直接用闲鱼的模式呢?

 

A:因为解决不了用户的信用问题。我们这种模式都觉得非常头疼,在 C2C 里面就更头疼了。在中国,通用的信用系统还不健全,你做 C2C 平台永远是劣币驱逐良币,这就是很大的问题。

 

另一方面,是我们在做新的事。我们做的是 C2B2C 完全买断的模式,没有任何别的平台在做,我们是一步一步自己去研发、一步一步观察世界上比较先进的模式是怎么做的。比如说我们经常往日本跑,参观很多物流展,看看现在物的流技术能做到什么程度了。你一定得付出时间,但我们团队做得很开心,因为我们在创造新事物;即便这个东西有挑战,对我们来说也是趣味所在。如果行业内都做熟了,那我们创业还有什么劲?

 

 

Q:验书、配送的效率都在通过技术进行规模化?

 

A:对,我希望每个环节都能解决规模化的问题,如果它不是一个规模化能解决的事情,它就不会落进我们的商业模式。

 

 

Q:理想中,可以用机器完成的工作,未来都要实现无人化?

 

A:是,我觉得人类一定要做有人类尊严的工作。不可否认,我们目前还有很多外包的劳务人员负责翻新、擦洗、发货等工作,内部目标是逐步由系统代替人力,最终过渡到全是机器的形式。

多抓鱼在天津的仓库,目前由外包劳务人员运营,猫助的目标是实现无人化

Q:现在团队有多少人?

 

A:40 出头,其中研发中心就有 30 多人。是个人很少的公司。

 

 

Q: A 轮的时候,团队构成是什么样子的?

 

A:当时团队就八个人。两个产品经理、一个设计师,剩下全是开发。其中一个产品经理是我的合伙人陈拓。

 

 

Q:你跟陈拓在公司分别扮演什么角色?

 

A:初始团队的成员全是陈拓选的,创业过程中我很信任他对人的判断。陈拓有着艺术家的灵魂,时刻在观察琢磨。那些逗乐用户的小细节,全部是陈拓做的,这要求你去洞察一个个细微的使用习惯。我负责比较大块的商业逻辑,比如说动态定价。

 

 

Q:你说过,影响了多抓鱼经营理念的企业,除了 BOOKOFF 和豆瓣,还有爱马仕、宜家和无印良品。怎么理解爱马仕这样一个奢侈品牌对多抓鱼的影响?

 

A:每当有人问起扩张的问题,我就会举爱马仕的例子。爱马仕是受人尊敬的企业,去看爱马仕的网站,会发现它跟其他的奢侈品集团的理念很不一样,它强调家族性、货真价实、实用与趣味兼得。我记得以前在爱马仕网站看到过一个很有意思的东西,看起来特别像一个监视镜头,在拍他们员工的日常工作,都是些平淡无奇的事情:把盘子包上纸、园丁在后院浇花、大家一起挑皮料……他用的是一个固定机位,也没什么修片,视角平易近人,但同时也展现了对品质和理念的坚持。我们做互联网,大家总是期待用户越多越好,但世界上很多受人尊敬的企业或成功的商业,它并不一定要求自己有非常非常多的用户。喜欢我的人、接受我理念的人,这部分人做我的消费者就足够了。

 

 

Q:在猫助的广播里,你写到 2018 年的目标是做一个让用户、员工、股东都满意的公司。现在看来,这个目标达到了吗?

 

A:我觉得达到了。我们跟股东的关系都还挺好的,感觉员工一直也挺开心的,用户是真的很满意。我有的时看到用户那么喜欢我们,真的特别感动。

 

 

Q:投资人说过希望你成为一个成熟企业家。

 

A:啊哈哈,我融资的天使轮特别顺利,A 轮很顺利,B 轮也很顺利。B 轮融资的时候,我问之前的投资人,这次我要价多少好。他说,你要做一个成熟的企业家,下次别人问你价格,你就说让对方先开价。但是我性格就是活蹦乱跳的,也憋不住。我这个人一直有一个立场,就是不要演。B 轮后,我说我感觉自己成熟了一点;投资人说,猫助还是保持个人特色比较好。

 

 

Q:创业这段时间,你有感受到自己的变化吗?

 

A:改变很多。首先没有以前那么急了,在慢慢变得更包容;性格也比以前好了,我觉得这个还挺奇怪的,很多人创业之后好像性格变坏了,但我性格变好了。

 

 

Q:进入领导的角色,你其实会比原来包容很多,因为意识到人是参差多态的,很多员工并不跟你性格一致。

 

A:对,当 leader 对人真的是一个非常好的训练。你要迫自己去包容,包容其实是一个很反人性的东西,人的天性都是主观的,但你现在要客观。我对下属有一个要求,就是首先你得知道自己想要什么,你要学会对自己负责。

 

 

Q:创业之后,你给自己定下每个月要与一个聪明的人交谈的任务,现在还保持这个习惯吗?有哪些聪明的头脑给你带来了灵感和帮助?

 

A:我之前真的有这个目标,想去聊很多人。这可能跟我从小的经历有关,我从小就是自学,很少上课,大学基本全在逃课。所以在整个成长过程中,很大的遗憾就是没有深交过值得敬佩的师长或权威。但也不能说是遗憾,正因为没有指导,所有的问题都得自己解决,因此也更相信自己的判断,这不失为一个好处。但不好的地方就是,真的挺孤独的,很多的事情你没人商量,迷惑的时候,没有什么去释放的对象——你必须在自己的迷惑里困很久,最终得出自己的结论。

 

 

Q:我还有一个问题特别好奇,你之前在大公司工作,有没有想过如何避免有一天变成自己讨厌的那种 leader?

 

A:我好像没有遇到过什么特别讨厌的 leader。

 

 

Q:或者说避免自己成为你曾经反对的那些人。

 

A: 我其实对于大公司不排斥。还是像我刚才说的,你一定要有足够的目标容纳到这么多人。我和以前所有 leader 的关系,都是商量的关系,我能帮你把事做了。

 

 

Q:你不认可他的事儿怎么办?

 

A:那他怎么成为我的 leader 呢?人总是有自己喜欢和不喜欢的人和事情,这个没办法。在过往的工作中,我考虑更多的是每个阶段我要什么——比如说我想在这个公司学习到什么。对于我来说谁是我的直接领导不重要,重要的是这个公司的管理者是谁,我更多是希望能够去了解公司的战略。有时候参加会议,我都会认真听他们分析做这件事情的决策和结论是什么,这些东西就足够我成长了。我经常会跟大家说一件事:世界上没有客观事实,只有事实。你同事说了你一句坏话,你觉得这个不对,至少你收获了一个事实。他就是这么看你的,这个事实。

 

 

Q:所以想做一个好人,还是想做一个好企业家?

 

A:这不冲突。

 

 

Q:冲突。

 

A:为什么呢?

 

 

Q:很多时候冲突,因为企业决策和个体个性无关。

 

A: 关键是对“好人”的定义。我追求理论上有价值,所以我很少有感性层面和道德层面的善良。一个人天天去外面送书,但它在理论上有经济价值吗?如果我觉得它不能创造经济价值,我就不会去做这件事。对我来说人生最重要的事情就是成就。

 

你要用自己的行动去创造机制,让世界朝你的理想世界靠拢一点。以前有人问我,他说:“大家都想改变世界,那所谓的‘世界变得更好’是什么意思?到底什么是更好的世界?”我说,更好的世界,当然就是企业家他本人主观认为更好的世界,有人觉得去火星最好,那他肯定是向着那个方向努力。

 

而且我一直都做好着一个打算:我希望世界能变成我理想中的世界,但是万一实践导致我获得最终认知——世界是不可能往这个方向发展的,那也没有关系,因为至少我获得了一个认知。

 

 

Q:会害怕公司有一天扩张到 400 人吗?

 

A:不太害怕。关键的问题是,为什么要扩张到 400 人?我害怕的是大家在公司里找不到位置。管理层的压力其实是:能不能发明更多的场景和振奋人心的东西,来让你扩大后的团队去负责这些场景和东西。你一定要有足够的目标容纳到这么多人,没有目标,你就贸然扩张到 400 人,那公司肯定完蛋。